最近有一位公司的总经理，和我讨论他面对的困扰。这是一家非常有潜能的公司，他们的业绩在过去两年都有超高的成长，分别是20%及40%。所以，公司首席执行员（CEO）为今年的财务年度设定了100%的业绩成长目标。
这位总经理其实并不同意CEO所设定的目标，所以私下找CEO讨论。但是，CEO要求总经理必须支持他的决定，千万不要让团队觉得他们公司有两头马车；所以总经理在公司的会议里公开支持CEO的决定。
这家公司的老板是一位很有远见，也很有说服力的领导人，口才非常好。CEO相信人有无限的潜能，必须靠自我激励和激发潜能，就能够突破各种困难。CEO不喜欢聘请有经验的业务员，因为他们会被过去的经验所局限。公司聘请年轻的业务员，然后给他们高于市场一倍的薪资；同时CEO说要做到业绩一定要采取精英团队，所以不能有太大的业务团队。
CEO的这些想法和做法都非常前瞻，也很大胆，突破了我们一般的认知。但是这位总经理却是在其他比较有历史、有规模的公司，有10多年带动业务团队的经验。当初CEO聘请他来加入这家新创公司，就是要借助他的经验来建立公司业务团队的运作系统。
总经理收集了很多市场的资讯，发现整个市场成长率已经放缓了，整体市场大概只成长了4─5%；而该公司已经占据了市场的25%份额。所以要达到100%的业绩成长，表示市场份额必须接近50%。
总经理认为，如果需要高于市场的成长，公司必须要有一些突破性的做法。这些做法可以是扩大市场知名度、增加吸引新客户的努力、增加一些代理商或者需要花更多的行销费用。但是基于资源有限，CEO说除非是有一定赢计划，否则就不要冒险。我们经常说“计划赶不上变化”，这位总经理没有注意到原来很多一把抓的CEO，其实有很多自己独特的想法和做法。
经过了大半年的努力，该公司只完成了目标的40%；因此在最后一个季度，三个月要完成剩馀的60%几乎是不可能的。同时，今年该产业其实进入了一个衰退期，首9个月整个行业反而是衰退了20%。
这个时候，总经理面对了一个窘境：预估今年的业绩可以有10%的成长，可以达到总目标的60%；他们已经是同行里面做得最好的，但是离公司原本设定的目标还是差一大截！
不达标 没奖金
按照公司制定的奖励制度，因为没有办法达标，所以大家都拿不到年终奖金。除此之外，公司的业务团队经过一整年几乎没有休息的拚搏，很多的同事都开始感到了疲累，也频频开始请病假。最糟糕的是还有接近一半的同事向总经理表达：如果明年还是那么高的目标和工作压力，他们会选择离职。
总经理针对这些情况，试著向CEO表达和讨论对策。但是CEO告诉他，其实他觉得他们公司已经做得比同行好，虽然没有达到100%的业绩成长，他还是满意的。当初他提出100%成长只不过是为了激发团队的潜力。至于如果同事要离职，CEO觉得以他们公司优越于市场的表现和他们比市场高的薪资，还是可以继续找到新人加入。对于CEO这些观点，这位总经理非常困扰。
我和这位总经理进行了一轮深度对话，我问了他几个问题：是否满意公司的表现？是否希望把这些同事留下来？他对CEO有什么真心话要讲？讲了真心话以后，他的担忧是什么？如果不表达自己的看法，他还有什么选择？
总经理告诉我：他不希望业绩达成了，人不见了；因为他以前的公司就发生过这个状况。他希望能够提出调整的奖金计划，把大部分的同事留下来，毕竟训练新人是很浪费资源的。他也希望CEO能够设定比较合理的业绩目标；目标可以有挑战性，但是必须也要有实现的可能性。
最后，他希望把自己的真实感受告诉CEO，他觉得CEO没有真诚的和他沟通自己的想法。他更希望CEO能够真正做到倾听的功夫，让总经理和伙伴都能够有表达的机会。
我再问了一句：如果CEO还是坚持自己的想法和做法，你对自己会有什么期待？他想了很久，叹了一口大气回答我：如果我都真诚表达了自己的看法和感受，但是依然没有办法改变CEO的思维和做法，我觉得我应该是不适合这家公司了。
经过上述真诚对话，我相信这位总经理已经知道了自己应该怎样做、怎样和CEO沟通，也对可能的后果做好了最好和最坏的准备。因此，我祝福这位总经理与他们CEO的真诚沟通，能够得到更好的结果。
评论: 黄家建（马来西亚伟事达Vistage私董会，CEO教练。曾任职余仁生资深总经理，擅长行销策略，团队培训与策略规划。）