最近有一位公司的总经理,和我讨论他面对的困扰。这是一家非常有潜能的公司,他们的业绩在过去两年都有超高的成长,分别是20%及40%。所以,公司首席执行员(CEO)为今年的财务年度设定了100%的业绩成长目标。

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这位总经理其实并不同意CEO所设定的目标,所以私下找CEO讨论。但是,CEO要求总经理必须支持他的决定,千万不要让团队觉得他们公司有两头马车;所以总经理在公司的会议里公开支持CEO的决定。

这家公司的老板是一位很有远见,也很有说服力的领导人,口才非常好。CEO相信人有无限的潜能,必须靠自我激励和激发潜能,就能够突破各种困难。CEO不喜欢聘请有经验的业务员,因为他们会被过去的经验所局限。公司聘请年轻的业务员,然后给他们高于市场一倍的薪资;同时CEO说要做到业绩一定要采取精英团队,所以不能有太大的业务团队。

CEO的这些想法和做法都非常前瞻,也很大胆,突破了我们一般的认知。但是这位总经理却是在其他比较有历史、有规模的公司,有10多年带动业务团队的经验。当初CEO聘请他来加入这家新创公司,就是要借助他的经验来建立公司业务团队的运作系统。

总经理收集了很多市场的资讯,发现整个市场成长率已经放缓了,整体市场大概只成长了4─5%;而该公司已经占据了市场的25%份额。所以要达到100%的业绩成长,表示市场份额必须接近50%。

总经理认为,如果需要高于市场的成长,公司必须要有一些突破性的做法。这些做法可以是扩大市场知名度、增加吸引新客户的努力、增加一些代理商或者需要花更多的行销费用。但是基于资源有限,CEO说除非是有一定赢计划,否则就不要冒险。我们经常说“计划赶不上变化”,这位总经理没有注意到原来很多一把抓的CEO,其实有很多自己独特的想法和做法。

经过了大半年的努力,该公司只完成了目标的40%;因此在最后一个季度,三个月要完成剩馀的60%几乎是不可能的。同时,今年该产业其实进入了一个衰退期,首9个月整个行业反而是衰退了20%。

这个时候,总经理面对了一个窘境:预估今年的业绩可以有10%的成长,可以达到总目标的60%;他们已经是同行里面做得最好的,但是离公司原本设定的目标还是差一大截!

不达标 没奖金

按照公司制定的奖励制度,因为没有办法达标,所以大家都拿不到年终奖金。除此之外,公司的业务团队经过一整年几乎没有休息的拚搏,很多的同事都开始感到了疲累,也频频开始请病假。最糟糕的是还有接近一半的同事向总经理表达:如果明年还是那么高的目标和工作压力,他们会选择离职。

总经理针对这些情况,试著向CEO表达和讨论对策。但是CEO告诉他,其实他觉得他们公司已经做得比同行好,虽然没有达到100%的业绩成长,他还是满意的。当初他提出100%成长只不过是为了激发团队的潜力。至于如果同事要离职,CEO觉得以他们公司优越于市场的表现和他们比市场高的薪资,还是可以继续找到新人加入。对于CEO这些观点,这位总经理非常困扰。

我和这位总经理进行了一轮深度对话,我问了他几个问题:是否满意公司的表现?是否希望把这些同事留下来?他对CEO有什么真心话要讲?讲了真心话以后,他的担忧是什么?如果不表达自己的看法,他还有什么选择?

总经理告诉我:他不希望业绩达成了,人不见了;因为他以前的公司就发生过这个状况。他希望能够提出调整的奖金计划,把大部分的同事留下来,毕竟训练新人是很浪费资源的。他也希望CEO能够设定比较合理的业绩目标;目标可以有挑战性,但是必须也要有实现的可能性。

最后,他希望把自己的真实感受告诉CEO,他觉得CEO没有真诚的和他沟通自己的想法。他更希望CEO能够真正做到倾听的功夫,让总经理和伙伴都能够有表达的机会。

我再问了一句:如果CEO还是坚持自己的想法和做法,你对自己会有什么期待?他想了很久,叹了一口大气回答我:如果我都真诚表达了自己的看法和感受,但是依然没有办法改变CEO的思维和做法,我觉得我应该是不适合这家公司了。

经过上述真诚对话,我相信这位总经理已经知道了自己应该怎样做、怎样和CEO沟通,也对可能的后果做好了最好和最坏的准备。因此,我祝福这位总经理与他们CEO的真诚沟通,能够得到更好的结果。

评论: 黄家建(马来西亚伟事达Vistage私董会,CEO教练。曾任职余仁生资深总经理,擅长行销策略,团队培训与策略规划。)

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